tutti, non proprio tutti, ma quasi tutti gli articoli che ho scritto in questi anni

Peter Drucker

From: Vincenzo Moretti, Dizionario del Pensiero Organizzativo, third edition, Ediesse, Rome, 2008

DRUCKER (PETER)

LINK:
APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO – BARNARD – DEMING – DECISIONE – GESTIONE della CONOSCENZA AZIENDALE – LIKERT – MODELLO GIAPPONESE

IDEE
Il profitto è soltanto uno dei tanti fini dell’impresa. Peter Drucker, ideatore del metodo di Direzione per Obiettivi, parte da qui per sostenere che chi dirige un’impresa deve saper guardare all’equilibrio tra vincoli e obiettivi, alla determinazione di priorità e scadenze, alla valutazione del contributo apportato da chi lavora sulla base dei risultati raggiunti (dati gli obiettivi) piuttosto che della fedeltà e del-l’accondiscendenza gerarchica.
Nello schema concettuale di Drucker gli obiettivi devono essere concreti, credibili, verificabili, il più possibile quantificabili; né troppo facili né troppo difficili (altrimenti generano scetticismo, scoraggiamento, ecc.) e comunque raggiungibili in un arco di tempo determinato; definibili, in particolar modo in tutti quei campi in cui il livello di attività e i risultati hanno un’influenza vitale e diretta sulla sopravvivenza e la prosperità dell’organizzazione (posizione occupata sul mercato, innovazioni, risorse finanziarie e fisiche, redditività, operato dei dirigenti e loro formazione, prestazioni e atteggiamenti dei dipendenti, responsabilità pubbliche); fissati non in modo unilaterale dai capi ma nel corso di riunioni atte a individuare le aree strategiche di sviluppo (per ogni area strategica la direzione generale discute collegialmente con i vari responsabili di area i piani di sviluppo d’azione di gruppo e individuali da raggiungere entro certe scadenze, a loro volta i responsabili di area e i loro superiori tengono delle riunioni periodiche di verifica dei risultati raggiunti rispetto a quelli previsti).

Ma cosa vuol dire stabilire un obiettivo?
Nella sostanza, sostiene Drucker, vuol dire attivare un processo che è insieme pratico e conoscitivo, ricco di feed-back e di controlli interni, che può essere articolato in 5 fasi:
1.    tradurre l’insieme dei fenomeni che caratterizzano l’attività aziendale in un numero il più possibile ridotto di proposizioni;
2.    verificare tali proposizioni alla luce dell’esperienza sul campo;
3.    prevedere il comportamento aziendale;
4.    valutare validità e opportunità delle decisioni nel momento in cui sono assunte;
5.    creare le condizioni affinché i manager possano valutare la propria esperienza e i risultati prodotti dal proprio operato.
Affinché ciò sia possibile, è necessario:
1.    costruire una matrice risultati/responsabilità che tenga conto della struttura organizzativa reale (deleghe, processi, risultati attesi);
2.    definire gli obiettivi in funzione del budget e delle competenze;
3.    attribuire obiettivi (di innovazione, di gestione, di integrazione del proprio team ecc.) di tipo qualitativo in funzione della vision aziendale;
4.    definire un sistema incentivante costruito intorno alla determinazione oggettiva del contributo fornito dai diversi ruoli individuati e alla verifica della correlazione fra obiettivi attesi e risultati conseguiti.

In definitiva, secondo DRUCKER, dirigere per obiettivi vuol dire sviluppare le strategie aziendali a partire dalla definizione e dalla qualificazione del comportamento organizzativo di tutti coloro che operano in azienda. Solo potendo contare in ogni momento su dati verificabili e analizzabili si può davvero governare, con la necessaria flessibilità e tempestività, il complesso processo di valorizzazione e di crescita dell’azienda e del capitale intellettuale che in essa opera.

Di estremo interesse anche quanto  afferma Drucker a proposito del processo decisionale in merito alle differenze esistenti tra Occidente e Giappone rispetto a ciò che significa «prendere una decisione». In Occidente – egli sottolinea – l’attenzione è rivolta alla possibilità – necessità di approcciare in maniera sistematica la «risposta alla domanda». In Giappone, invece, l’elemento portante, l’essenza della decisione, è rappresentato dalla definizione della domanda (c’è bisogno di prendere una decisione? che cosa essa riguarda?); nella misura in cui la risposta alla domanda (ciò che per gli occidentali rappresenta la decisione) dipende dalla sua definizione, il processo decisionale è riferibile alla definizione di ciò che effettivamente riguarda la decisione piuttosto che a quale decisione dovrebbe essere presa.

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